Tự nhận thức – để biết mình là ai và người khác nhìn mình như thế nào, có ý nghĩa rất quan trọng trong đánh giá hiệu suất công việc, thành công trong nghề nghiệp và hiệu quả lãnh đạo. Một nghiên cứu kéo dài gần năm năm của tiến sỹ tâm lý học Tasha Eurich (Mỹ) về chủ đề này đã cho thấy: 95% nghĩ rằng họ nhận thức tốt, nhưng thực tế chỉ có 10-15% đạt được vậy.
Trong một cuộc khảo sát được tiến hành với 467 người trưởng thành làm việc tại Mỹ ở một số ngành nghề, 99% người được hỏi phản hồi rằng họ làm việc với ít nhất một người có nhận thức kém và gần một nửa làm việc với ít nhất bốn người như vậy. Đồng nghiệp là những người hay phạm phải lỗi đó thường xuyên nhất (với 73% đối tượng được khảo sát trả lời rằng gặp ít nhất một người nhận thức kém), tiếp đến là thuộc cấp (33%), cấp trên (32%) và khách hàng (16%).
Các đồng nghiệp kém nhận thức không chỉ gây bực mình mà họ có thể làm giảm một nửa cơ hội thành công của cả nhóm. Theo nghiên cứu của Tasha Eurich, những hậu quả khác bao gồm làm tăng căng thẳng, giảm động lực và khả năng nghỉ việc lớn hơn. Vậy làm thế nào để đối phó với thực trạng này? Liệu có thể giúp cho người nhận thức kém hiểu ra được vấn đề không? Và nếu không, cần phải làm gì để giảm thiểu thiệt hại ảnh hưởng đến thành công và hạnh phúc của mình?
Hiểu vấn đề
Không phải tất cả các đồng nghiệp có hành vi xấu đều nhận thức kém và không phải tất cả đều xứng đáng nhận được sự giúp đỡ. Trước tiên, phải xác định xem nguồn gốc của vấn đề là họ có thực sự thiếu nhận thức hay không. Hãy tự hỏi mình:
1. Cái gì ở đằng sau sự căng thẳng?
Xung đột giữa các cá nhân có thể phát sinh từ các lý do khác nhau, kiểu như xung khắc trong giao tiếp hoặc thiếu tin tưởng. Để xác định xem bạn có thực sự làm việc với một người nhận thức kém hay không, hãy xem xem những người xung quanh họ cảm thấy như thế nào. Thông thường, người nhận thức kém thường lặp lại các hành vi:
* Không lắng nghe/chấp nhận, phản hồi theo hướng chê bai* Không thể đồng cảm/đồng quan điểm với người khác* Gặp khó khăn trong việc kiềm chế và điều chỉnh cách nói chuyện* Đánh giá cao về những đóng góp và hiệu suất của bản thân* Gây tổn thương cho người khác mà không nhận ra điều đó* Cho rằng mình thành công và đổ lỗi cho người khác vì thất bại
2. Người này từ đâu đến?
Sự khác biệt lớn nhất giữa người nhận thức kém và người nhận thức tốt nhưng bàng quan nằm ở ý định của họ: người nhận thức kém thực sự muốn hợp tác và đem lại hiệu quả nhưng lại không biết thực trạng của mình. Trong khi người nhận thức tốt nhưng bàng quan thừa nhận hành vi của họ, thì người nhận thức kém không nhận ra (vì nghĩ rằng mọi thứ vẫn diễn ra tốt đẹp).
Giúp đỡ những ngườinhận thức kém
Một khi bạn đã xác định người nào đó kém nhận thức, cũng là lúc phải cân nhắc xem họ có cần được giúp đỡ hay không. Hãy suy nghĩ về ý định của họ và liệu họ có muốn thay đổi không. Bạn đã thấy họ thể hiện một quan điểm khác hoặc phản hồi tích cực? Dấu hiệu này cho thấy có thể giúp họ tự ý thức tốt hơn nhưng điều đó cũng không dễ dàng gì. Cuộc khảo sát của Tasha Eurich cho thấy rằng mặc dù 70% người có đồng nghiệp nhận thức kém đã cố gắng giúp họ cải thiện, nhưng chỉ 31% thành công. Và trong số những người quyết định không giúp đỡ, chỉ có 21% nói rằng họ hối hận về quyết định đó. Vì vậy, trước khi bạn giúp hay không, hãy tự hỏi mình:
1. Tôi có phải là sứ giả phù hợp?
Lý do phổ biến nhất mà những người trả lời khảo sát đã không giúp đỡ một người nhận thức kém là họ không nghĩ mình là người phù hợp. Khi giúp đỡ người kém nhận thức, việc đưa ra góp ý mang tính xây dựng chỉ là một phần trong quá trình. Để một người thực sự cởi mở với những góp ý mang tính phê phán, họ phải tin tưởng rằng người góp ý thành tâm mang lại điều tốt cho họ. Khi có sự tin cậy, người ta sẽ cảm thấy thoải mái hơn dù bị phê bình, điều kiện tiên quyết để thừa nhận hành vi thiếu nhận thức của một ai đó. Vì vậy, hãy suy nghĩ về mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp nhận thức kém: xem bạn có đi chệch hướng khi giúp đỡ hoặc hỗ trợ họ hay không? Và bạn có tự tin rằng họ sẽ nhận thấy góp ý của bạn là để giúp họ trở nên tốt hơn chứ không vì bất kỳ điều gì khác? Hoặc, có ai đó khác có thể phù hợp hơn bạn để đưa ra những góp ý hay không?
2 Tôi có sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu nhất không?
Lý do phổ biến thứ hai khiến mọi người quyết định không giúp đỡ người nhận thức kém đơn giản là rủi ro quá cao. Sự giúp đỡ không phù hợp có thể gây ra những điều khó chịu (nước mắt, thái độ im lặng, la hét) ảnh hưởng tới sự nghiệp của chính mình (như một nhân viên có thể nghỉ việc, một đồng nghiệp có thể chơi xấu, hoặc có thể bị sếp sa thải).
Ở đây, sự khác biệt về quyền lực cũng là một yếu tố. Ví dụ, mặc dù các ông chủ nhận thức kém không đem đến sự hài lòng, hiệu suất và hạnh phúc cho nhân viên, nhưng đối đầu với họ cũng khá rủi ro vì họ là người nắm quyền. Ngược lại, rủi ro sẽ ở mức thấp hơn với các đồng nghiệp. Nhưng bất kể vị trí của họ cao hay thấp, chúng ta phải sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu nhất nếu có xảy ra.
3. Giúp như thế nào?
Nếu bạn tin rằng bạn có thể giúp, thì cách tốt nhất để làm điều đó là gì? Đầu tiên, hãy nói chuyện trực tiếp với họ (nghiên cứu cho thấy góp ý qua email thành công dưới 33%). Thứ hai, thay vì đánh giá hành vi của họ là tiêu cực, hãy kiên nhẫn thực hiện một cách có chiến lược. Nếu có thể, hãy đợi cho đến khi đồng nghiệp của bạn bày tỏ cảm giác thất vọng hoặc không hài lòng vì sự vô thức của họ, rồi hỏi xem họ có muốn nghe góp ý hay không. Thứ ba, nếu họ đồng ý, hãy tập trung vào hành vi cụ thể và xem điều đó hạn chế thành công của họ như thế nào. Kết thúc cuộc trò chuyện bằng cách xác nhận lại sự hỗ trợ của bạn và hỏi bạn có thể giúp họ như thế nào.
4. Phải làm gì nếu họ không thay đổi?
Thật đáng tiếc khi không thể giúp một người nhận thức kém. Mặc dù không thể ép buộc họ hiểu được một cách sâu sắc nhưng vẫn có thể giảm thiểu tác động của họ đối với những người xung quanh.
* Tìm ra bản chất: Ngay cả khi nhận thức kém, thì họ vẫn là con người. Lòng trắc ẩn sẽ giúp chúng ta bình tĩnh khi đối mặt với mọi hoàn cảnh khó khăn. Như giáo sư Hooria Jazaieri (trường kinh doanh Kellogg, Mỹ) chỉ ra, “có những kết quả tiêu cực khi nghĩ xấu về một người nào đó” – còn lòng trắc ẩn khiến chúng ta suy nghĩ thoáng hơn.
* Áp dụng chiến lược dài hơi: Khi đối phó với những người nhận thức kém, một trong những điều quan trọng nhất cần nhớ là bây giờ họ như vậy không có nghĩa là họ sẽ không thay đổi trong tương lai. Có khi phải chỉ ra các hành vi nhận thức kém nhiều lần trước khi đưa ra góp ý, như một trong số người tham gia nghiên cứu của tiến sỹ Tasha Eurich nhấn mạnh: “Họ phải đủ khổ luyện mới chạm tới thành công”.
